マネジメント業務に欠かせない「従業員エンゲージメント」とは?

起業やフリーランスなど、働き方の選択肢がかつてないほど増えている現代。それはつまり、企業に所属して、いち従業員として働くことの意義が見直されている時代とも言えるでしょう。そうした中で、注目を集めているのが「従業員エンゲージメント」というキーワード。この記事では、マネジメント業務を担当する方などに向けて、従業員エンゲージメントの重要性や、従業員エンゲージメントを高める方法などについてご紹介します。

従業員エンゲージメントの定義とは?

従業員エンゲージメントとは、「企業に対する理解や共感から生まれる自主的・主体的な貢献意欲」を指します。少しわかりづらいかもしれませんが、概念としては「愛社精神」と似ています。一方で、愛社精神と聞いて主にイメージされるのは、企業と従業員の強い従属関係に基づく、従業員の企業に対する愛情や帰属意識。つまり従業員による企業への一方的な感情ですが、従業員エンゲージメントはやや異なります。

従業員エンゲージメントについて考える際は、従属関係は強調せずに従業員と企業の立場をフラットに捉えます。従業員の成長と企業の成長が繋がり合う強い相互関係として考え、従業員一人ひとりがより活き活きと働けるために企業が積極的にサポートしたり、場合によっては会社組織の見直しをはかります。従業員エンゲージメントが高い従業員は率先して企業成長に結びつくアクションを取るため、企業側にとっては高いパフォーマンスが期待できます。

 

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従業員エンゲージメントを構成する要素

従業員エンゲージメントを構成する要素は、大きく「企業への理解」「企業への共感」「行動意欲」の3つに分けられ、これらの要素を従業員がバランスよく持てるようになることで従業員エンゲージメントが向上していきます。それぞれ詳しく解説しましょう。

企業への理解

1つ目の要素は、従業員が企業理念やビジョンを正しく理解できていることです。企業が目指す理想がちゃんと腹落ちし、従業員自身の目標や理想とマッチしていると感じられなければ、企業への貢献意欲は生まれないためです。しかし、日々の業務の中で企業理念やビジョンについてじっくり考える機会はそれほど多くはないでしょう。やがて企業そのものの方向性について考えようとする気持ちも薄まり、企業の成長と自分自身の成長を切り離す人も決して少なくありません。ゆえに企業には、従業員がわずかな時間でも意欲的に理解しようと思えるような、ユニークでわかりやすい理念・ビジョンを打ち立て、その共有に積極的に取り組む姿勢が求められます。

企業への共感

2つ目の要素は、従業員が企業理念やビジョンに対して共感していることです。理念に対する理解の重要性について先ほどご説明しましたが、残念ながら理解だけでは足りません。従業員が自分ごととして捉え、当事者意識を持って仕事に取り組むためには、共感が必要不可欠なのです。しかし、従業員が企業理念に共感して自分ごととして考えることは、言うほど簡単ではありません。ましてや、日々の業務でほとんど接点のない経営陣が表明するビジョンをすぐに自分自身のビジョンのように捉えられる従業員はほぼいないと思った方がいいでしょう。一方で、共感の対象には職場の同僚なども含まれます。トップメッセージにはすぐ共感できなくても、ともに仕事をするメンバーの働き方や意見を通じて共感が生まれる可能性は大いにあります。なので、マネジメントに携わる方は、企業理念を体現している従業員は誰かをできるだけ把握し、そのメンバーを中心に共感を生み出しやすい体制づくりを意識するのが有効です。

行動意欲

最後の要素は行動意欲です。理解や共感を元に現状をより良くしていこうと能動的に動く従業員が増えれば増えるほど、企業そのものの成長に繋がります。行動意欲を引き出すためには制度や組織風土の見直しも時には必要になってきます。革新的なアイデアを出しても歓迎されない雰囲気が職場にあれば、たとえ貢献意欲があっても行動には移しにくいでしょう。特に、意見や行動が適切に評価される仕組みづくりや、評価制度の見直しに重点を置くようにマネジメント層の意識を改革することは、多くの企業にとって、従業員エンゲージメントを上げるうえで避けて通れないことです。

 

従業員エンゲージメントとその他の用語との違い

従業員エンゲージメントと似た用語に、「従業員満足度」「モチベーション」「ロイヤルティ」があります。ここでは、それぞれの用語の意味と従業員エンゲージメントとの違いを解説します。

従業員満足度との違い

従業員満足度とは、組織や制度、待遇、仕事内容に不満がなく、居心地の良さを感じている心理状態です。従業員個人の一方的な主観を意味する用語であり、従業員と企業相互の結びつきを意味する従業員エンゲージメントとは異なります。従業員満足度が上がっても自主的な行動につながるとは限らない点も大きな相違点です。

モチベーションとの違い

モチベーションとは行動への動機づけで、いわゆる「やる気」を意味します。従業員エンゲージメントとの違いは、企業への理解・共感が伴うか否かにあります。仕事へのモチベーションが高くても、企業に対する愛着や貢献意欲があるとは限りません。

ロイヤルティとの違い

ロイヤルティとは、忠誠心です。「忠誠」という言葉には、企業と従業員との関係は平等ではなく、主従関係だという含みがあります。先述した愛社精神と同じ意味で、働き方の多様化による影響で、従業員一人ひとりのワークスタイルがより尊重されつつある現代とは考え方がそぐわない一面があるかもしれません。ロイヤルティが高まっても、自発的・主体的な行動につながるとは限らない点が従業員エンゲージメントとは異なります。

 

従業員エンゲージメントが重視される理由

かつて従業員の意識調査といえば、従業員満足度を測定する手法が主流でした。1990年代にアメリカのGE社(ゼネラル・エレクトリック社)が従業員エンゲージメントを重視する方針を打ち出して以降、世界が従業員エンゲージメントにかじを切りました。従業員エンゲージメントが重視されるようになった理由は、エンゲージメントを高めることによって、生産性の向上やさらなる人材確保に効果的と考えられるようになったためです。また、先述したように働き方が多様化していることもあり、人材流動化や労働力不足が深刻化し、優秀な人材確保と従業員のパフォーマンス向上が大きな課題の企業が目立ってきました。リモートワークが拡大した結果、従業員と企業の関係性が従来よりも希薄化しやすくなっている状況からも、従業員エンゲージメントの向上に関心が高まっている理由の1つです。

 

従業員エンゲージメント向上による企業側の効果・メリット

次に、従業員エンゲージメントの向上で企業側が得られる具体的な効果やメリットについて、大きく4つに分けて解説します。

組織全体のモチベーションアップ

最初に挙げられる効果は、組織全体のモチベーションが向上することです。従業員エンゲージメントの向上により、主体的に動く従業員が増えれば増えるほど、会社組織そのものがアクティブになり、ポジティブな雰囲気が出てきます。人材流出に歯止めがきかず、残っている従業員一人ひとりのへの負担も大きくなっている企業では、「次は誰が辞めるのだろう?」と疑心暗鬼になり、社内の雰囲気が暗くなりがちです。こういった状況を打破するためには、遠回りな方法のように思えますが、まずは従業員エンゲージメントを高めるよう企業が一体となって動き、組織全体のモチベーションを底上げするのが有効。ポジティブな雰囲気が社内に出てくれば、主体的に動こうとする従業員も増え、業務をより良くするためのアイデアが出やすくなるなどの効果も期待できます。

人材の定着率アップ

組織全体のモチベーションが高まれば、人材が定着する効果も期待できます。また、従業員エンゲージメントを上げるためには企業への共感が必要だと解説しましたが、近年では働き方だけでなく仕事そのものへの価値観も多様化しており、働きやすさや給料の高さではなく、企業のビジョンを重視する人も目立つようになってきました。つまり、自分が関わる仕事によって社会をどのように良くできるのかが重要だと考える人が増えており、そういった従業員に対しても従業員エンゲージメントの考え方は有効なのです。

製品・サービス品質の向上

従業員エンゲージメントの向上は、自社製品やサービスの品質向上に直結します。従業員が一丸となって目標達成に取り組む結果、業務レベルが向上するためです。顧客が企業に求める価値を確実に提供できれば、顧客満足度も高まります。企業への社会的評価も高まるため、従業員の自尊心やモチベーションがさらに向上する好循環が生まれます。

業績の拡大

従業員エンゲージメントを高めることで企業にもたらされる特に大きなメリットは業績拡大です。製品・サービスの品質や生産性、顧客満足度などが向上すれば、企業の業績も上がる可能性は高まります。昨今、多くの企業がグローバル化やデジタル化、価値観の多様化やコロナ禍など、数多くの課題に直面しています。課題を解決するためには抜本的な改革が必要です。従業員エンゲージメントを上げる取り組みによって改革を推進し、持続的な企業の成長と業績拡大につなげましょう。

 

まずは現状の従業員エンゲージメントの調査から

従業員エンゲージメントを高めるためには、まず現状のエンゲージメントがどの程度なのかを調べなければいけません。ここでは、主な調査方法であるアンケート形式での進め方を3つのステップに分けて解説します。

STEP1.調査目的・概要・指標を整理する

まずすべきは、調査の目的や概要づくりから。調査対象の従業員や期間、調査の方法や匿名か記名かなどを明確にします。調査を実施する前には、必ず従業員に調査の目的を伝えましょう。調査が評価に影響すると思われると正確なデータが得られないため注意が必要です。また、調査に参加することで従業員にとって大きな負担になってしまうような調査は逆効果です。

STEP2.具体的な質問項目を検討する

次は具体的な質問項目を検討しましょう。大きく4つのカテゴリーに分けて、主な質問例をご紹介します。

カテゴリー1.従業員個人について

従業員の個人的な思いや、仕事に対する意欲などをヒアリングします。

<質問例>

  • 仕事にやりがいを感じているか
  • 家族や友人に所属する企業のことを勧められるか など

カテゴリー2.企業や上司、同僚について

従業員と企業や、従業員と他メンバーとの関係についてヒアリングします。

<質問例>

  • 会社の目標を理解しているか
  • 経営陣が健全な意思決定をしていると思うか
  • 職場で自分の意見が尊重されていると感じられるか など

カテゴリー3.環境や設備について

快適に働ける職場環境か、効率よく業務をこなせる設備は整っているかについてヒアリングします。

<質問例>

  • 抱えているタスクの量はちょうど良いか
  • 残業時間はどのくらいか
  • 業務に使用するパソコンなどのスペックは充分か など

カテゴリー4.社内制度や支援体制について

満足に働けるよう社内の制度や体制はしっかり整っているかについてヒアリングします。

<質問例>

  • 自身の成長を感じられるか
  • 自分の仕事が適切に評価されていると思うか
  • 社内体制に不満はないか 
  • 自分らしい働き方はできているか など

STEP3.実行・分析をする

STEP2まで詰められたら、いよいよ調査の実行&結果の分析をします。調査結果の分析の仕方は様々ですが、大切なのは集まった結果からどれだけの気付きを得られるか。どのカテゴリーの結果がかんばしくなかったか、ポジティブや意見が多い従業員とそうでない従業員の違いは何かなど、結果を見て浮かんだ疑問と、それに対する仮説をできるだけ用意し、仮説に基づく改善策を考えるようにしましょう。分析は細かくやろうとすると膨大な時間がかかってくるので、調査や分析はアウトソーシングすることも有効な手段です。なお、調査結果は必ず従業員に公開するようにしましょう。調査に協力してもその結果がわからないと、協力する意義が見出せず、非協力的な従業員が増えてしまい、かえってエンゲージメントが下がってしまう恐れがあります。

 

従業員エンゲージメントを高める7つの施策

ここからは、従業員エンゲージメントを高める主な方向性と方法について解説します。もちろん、ここで挙げるものだけが全てではないので、参考にしつつ自社に合った施策を考えてみると良いでしょう。

ビジョン・目的の更なる浸透

先述したように、企業のビジョン・目的の共有は従業員エンゲージメントの向上に必須です。企業トップや管理層は、自社の理念やビジョンなどの情報を従業員に向けて積極的に発信しなければなりません。社内報や社内SNS、ブランドブックなどを活用して、従業員が自然と理解・共感できるよう工夫しましょう。近年では企業の社会的責任(CSR)に対する関心が高まっているため、社会全体から共感を得られるビジョン・目的を設定する視点も大切です。たとえば、ダイバーシティやSDGs、柔軟な働き方の実現などは、多くの企業がビジョンに組み込んでいます。ただし、ビジョンや目的を単なる飾りにしては意味がなく、従業員1人ひとりが主体的に取り組める具体的な課題に落とし込む必要があります。

働きやすい環境づくり

働きやすい環境づくりは、従業員エンゲージメントの基礎となる部分です。そもそも、仕事や職場、働き方に不満があれば、従業員エンゲージメントは上がりません。従業員のニーズを考慮して、効率的に働ける環境を整えましょう。たとえば、オフィスのレイアウト変更やフリーアドレス制、冷暖房やデスクなどの設備の改善、業務のデジタル化などです。コミュニケーションツールやRPA(ロボットによる業務効率化・自動化)などの業務効率化ツールも積極的に活用しましょう。組織風土に課題がある場合は、企業トップが積極的に改善に取り組む必要があります。特にハラスメントは放置せず、厳格に対処しましょう。

ワークライフバランスの推進

ワークライフバランスとは、仕事と生活のバランスです。プライベートの充実は業務に好影響をもたらし、生産性向上の効果も見込めます。プライベートで得た体験が、新しいアイデアにつながるケースも珍しくありません。ただし、理想的なバランスは従業員によって異なるため、多様なニーズに対応できる組織づくり、仕組みづくりが求められます。具体的には、育児・介護休暇を取得しやすい環境の整備、フレックスタイム制や時短勤務の導入、テレワークの活用などが挙げられます。

人事評価制度の見直し

従業員エンゲージメントの向上には、適切な評価制度が欠かせません。主体的に行動しても評価につながらなければ、モチベーションが下がってしまうためです。企業理念やビジョンに沿う行動や意見は適切に評価し、待遇にも反映させましょう。特に、年功序列型賃金を採用している企業は、給与体系を見直す余地があります。そもそも、人事評価には客観的な尺度が必要です。上司によって評価が異なれば、企業への信頼や共感を失いかねません。従業員が納得できる公平で明確な人事評価制度を構築しましょう。

人材育成制度の拡充

人材育成制度の拡充も重要です。優秀な人材が転職する理由の1つに、成長できないことへの不満や将来の自身のキャリアに対する不安があります。スキルアップ・キャリアアップが見込めない組織では、人材流出の確率が上がります。従業員のスキルアップ・キャリアアップは、自主性のみに頼るのではなく企業の制度として積極的に支援する体制を整えましょう。従業員の心理的な安心や成長意欲に結びつき、企業側も定着率アップや業績向上などのメリットを得られます。キャリアパスの明確化も従業員の不安低減に役立ちます。

希望・適性に沿った人材配置

人材配置は、細心の配慮を持って取り組むべき重要な課題です。スキルや強みを伸ばせるポジションに従業員を配置すればモチベーションがアップしやすく、企業側も生産性向上や業務効率化などのメリットを得られます。しかし、本人が望まない異動は逆効果。社内公募制度や自己申告制度、FA制度などを活用して、従業員と企業が共にメリットを得られる人材配置の方法を検討しましょう。

コミュニケーションの活発化

社内のコミュニケーションが十分に取れないと従業員は孤立感を覚え、モチベーションが下がりやすくなります。その結果、「企業に貢献できていない」などの不安が生じ、従業員エンゲージメントの低下に繋がってしまいます。解決方法は様々ですが、例えば社内SNSやビジネスチャットなどのインナーコミュニケーションツールの活用は有効です。このようなツールを使って気軽にコミュニケーションを取れる環境づくりに努めましょう。

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従業員エンゲージメントの向上に成功している企業事例

従業員エンゲージメントの向上に成功した企業の事例を3つ紹介します。

日本ユニシス

日本ユニシスは、1988年に発足した老舗のシステムインテグレーターです。しかし、受注型のシステム開発をメインに手掛けていたためにビジネスモデルが古くなり、方針転換は必須でした。危機感を覚えた日本ユニシスはビジネスモデルの変革を目指すとともに、自社の風土改革に着手します。風土改革の尺度には、従業員エンゲージメントを採用しました。

なかでも「ファーストペンギン組織」は、代表的な施策の1つです。企業トップが率先して改革に取り組む姿勢を示して、現場の意識改革を促す狙いがありました。毎年1回の大規模な調査と分析、改善を繰り返した結果、従業員エンゲージメントは向上し、業績向上にもつながりました。2017年期の営業利益率は5.7%でしたが、2019年期には8.4%となり、売上高も3,000億円を突破しています。

参考:日本ユニシス「日本ユニシスグループのサステナビリティ

ファーストリテイリング

ファーストリテイリングは、ユニクロやジーユーなどのファッションブランドを展開するグローバル企業です。多様な人材を抱えるファーストリテイリングが掲げる企業理念の1つが、「個の尊重、会社と個人の成長」です。持続的に成長できる組織づくりを目指して「従業員エンゲージメント方針」も策定しました。具体的な施策には、統一的な評価・報酬制度、教育プログラム、健康で安全な職場づくり、定期的な従業員満足度調査などが含まれます。なかでも仕事に関する相談や従業員の行動基準違反の通報ができる「従業員向けホットライン」は、多様な国籍・ニーズを持つ従業員の悩み相談や人権保護に役立っており、他企業からも大きな注目を集めました。施策の成果は着実に上がり、適切な職場環境づくりやダイバーシティの推進、ワークライフバランスの充実などにつながっています。

参考1:ファーストリテイリング「FAST RETAILING WAY (FRグループ企業理念)参考2:ファーストリテイリング「コンプライアンス

サントリーホールディングス

サントリーホールディングスは、アルコール飲料や清涼飲料水の販売を手掛けるグローバル企業です。人事の基本方針は「ダイバーシティ経営」であり、目標を達成するための課題として「人材育成」「職場環境づくり」「公正な評価制度」を挙げています。グローバルレベルでのグループエンゲージメントサーベイ、グループタレントレビュー、健康経営などの多様な施策に取り組んでいる点も大きな特徴です。特に、「やってみなはれ」はサントリーホールディングスの人事戦略を象徴するキーワード。多様な人材、多様な価値観を認めあう組織風土によって、サントリー従業員としての誇りや失敗をおそれないチャレンジ精神を育んでいます。

参考1:サントリーグループ「グループ・グローバル人事活動参考2:サントリーグループ「ダイバーシティの推進

 

まとめ:様々な価値観を持った従業員一人ひとりに寄り添うことが大事

給料のために働く人、趣味として仕事を楽しむ人、仕事を通じて自己実現を果たしたい人、自分の仕事を誇りに思いたい人など、記事内で触れたように、従業員によって仕事への向き合い方は実に様々です。従業員エンゲージメントを高めることは、そういった様々な従業員たちに寄り添い、リスペクト精神を持ちながら、企業との理想の関わり方をともに模索することと言えます。ゆえに、改善策を実行すればたちまち結果が出るようなものではなく、腰を据えて取り組むことが大切です。

社内のコミュニケーションツールや社内の情報共有ツールなど、従業員エンゲージメントを高めるのに役立つサービスも数多くあるので、そういったものを活用しながら企業と従業員のより良い関係をつくっていきましょう。