企業が持続的に発展するためには、人的資源の戦略的な管理が必要です。そのためには適切な人事評価制度を確立し、従業員のパフォーマンスを最大化する仕組みを整備しなくてはなりません。本記事では人事評価制度の作り方や手順について解説するとともに、新しい時代に即した在り方や企業の成功事例などを紹介します。
目次
人事評価制度の目的
事業活動は「人的資源」「物的資源」「資金」という3つの経営資源で支えられており、なかでも最も重要とされるのが人的資源、つまり組織に属する従業員です。そして人的資源の総合的なマネジメントを「Human Resource Management(人的資源管理)」と呼びます。人的資源管理における重要課題のひとつが公正かつ公平な人事評価制度の確立であり、その主な目的として挙げられるのが以下の4点です。
・人材育成
・最適な人材配置
・待遇の決定
・目標設定による生産性の向上
それぞれ詳しくみていきましょう。
人材育成
人事評価制度の主な目的のひとつは人材育成です。人事評価における評価基準と評価項目を具体化できれば、人材育成の方向性を示す指針として機能します。それにより、企業は自社が求める人材像を明確化でき、従業員は自身を客観的な視点から認識する一助となります。
また、人事評価制度を体系化する目的のひとつとして挙げられるのが、業務の遂行度や仕事に対する労働意欲、または社内ルールを遵守する規律性などを可視化することです。それによって従業員の業績に対する貢献度を客観的視点から公正に評価できるため、従業員のモチベーションやロイヤルティの向上が期待できます。
最適な人材配置
人間は生来それぞれが異なる特性を備えているため、従業員がもつパフォーマンスを最大限に発揮できる環境に配置しなくてはなりません。それには従業員一人ひとりの能力を可視化し、具体的な言語と数値に落とし込む工程が極めて重要です。人事評価制度を体系化することで人材の能力値を俯瞰的な視点から把握し、従業員一人ひとりの得意分野を見極め、適材適所に配置できます。また、管理職を抜擢する際は感情論や主観的な判断を可能な限り排除しなくてはなりません。人事評価制度の確立により、客観的な評価基準に基づいた人材登用が可能となります。
待遇の決定
人事評価制度の主要な目的として挙げられるのが、従業員の給与や賞与といった待遇の決定です。企業が従業員の役職や報酬などを設定する際は、客観的な基準に基づいて決定しなくてはなりません。経営層や管理職の主観に基づく判断では待遇の公平性を担保できないためです。人事評価における評価基準と評価項目を明確化し、報酬や待遇の根拠を明示することで、従業員が自身の待遇に納得しやすくなります。主観性や感情論を可能な限り排除し、公正かつ公平な待遇を決定するためには、適切な人事評価制度の確立へ向けた取り組みが必須といえるでしょう。
目標設定による生産性の向上
従業員一人ひとりの労働生産性を最大化するためには、具体的な目標を設定するプロセスが欠かせません。辿り着くべきゴールが明確になれば、目的地に至るルートや必要なリソースも具体化できるため、最短の道で目標を達成できる可能性が高まります。人事評価制度における評価基準と評価項目は企業が人材に求める指標であり、従業員にとっては業務において目指すべき指針のひとつです。業績向上への貢献度を可視化する仕組みの整備によって、従業員は企業から求められる目標を理解できるため、労働生産性を高める動機付けとなります。
人事評価制度の5原則
人事評価制度の確立を推進する際は、いくつかの遵守すべき原則が存在します。なかでも重要度の高い原則が以下の5つです。
公正な評価
人事評価制度における重要な原則のひとつは「評価の公平性」です。公正かつ公平な人事評価制度を確立するためには、具体的な評価基準と評価項目を体系化し、透明性と納得性を担保する仕組みを整備しなくてはなりません。そして特定の管理職だけが評価を下すのではなく、さまざまな立場から複数の評価者が多面的に評価をする体制も必要です。詳しくは後述しますが、このような人事評価の仕組みを「360度評価」と呼びます。こうした方法を採用して人事評価制度の透明性を担保できれば納得感が高まり、公正な仕組みを確立する一助となるでしょう。
評価基準の明確化
評価基準が曖昧な状態では評価者の個人的な感情や先入観が入り込みやすくなるため、人事評価の公平性を担保できません。したがって、公正・公平な人事評価制度の整備には、評価基準を明確化するプロセスが非常に重要です。人事評価は基本的に、成果や実績に基づく「成果評価」、技術や知識を基準とする「能力評価」、労働意欲や人間性を評価する「情意評価」という3つの要素によって成り立っています。大切なのは、これらの要素を起点として評価基準や評価項目を細分化し、それぞれの尺度を明らかにすることです。
評価基準の理解
人事評価制度は経営層や管理職、人事部だけでなく、組織に属するすべての従業員が各項目を理解しなくてなりません。評価基準と評価項目は人材の待遇を決定する材料となるだけでなく、従業員にとって目標のひとつとなる重要な要素です。原則として人事評価制度の細かな仕組みまで就業規則に明示する必要はありませんが、従業員のモチベーションを高めるためにも可能な限り組織全体で共有すべき要素といえます。人事評価制度に関する定期的な通知や研修を通じて周知徹底を図り、評価基準や評価項目を組織全体で共有することが大切です。
評価基準の遵守
公正・公平な人事評価制度の確立には、策定された評価基準を評価者が遵守する仕組みを構築する必要があります。評価者も人間である以上、人事評価に個人的な感情が入り込んだり、評価基準の認識に誤りが生じたりする可能性も否定できません。そのため、個人の主観による心理的誤差を生じさせない制度や仕組みが求められます。主観による判断や評価基準の誤認といったエラーを排除しようとするならば、先述した360度評価を取り入れたり、評価者に対する監査役を設定したりといった対策が必要です。
評価責任の自覚
評価者は従業員の成長と企業の発展に対して責任を負っているという自覚が求められます。人事評価制度の役割は企業が求める人材の評価基準を定めるとともに、従業員の労働意欲や貢献意識を高める指針となることです。そして従業員の総合的な成長を促し、事業の発展と経営基盤の強化を図ることが人事評価制度の本質的な目的となります。そのため、評価者は自分の判断が従業員の待遇を左右するのはもちろん、人事評価制度という仕組みを通して企業の中長期的な発展を担っているという自覚をもたなくてはなりません。
人事評価制度の要素
人事評価制度は「等級制度」「評価制度」「報酬制度」という3つの機能によって成り立っており、それぞれが相互に関連しています。ここでは人事評価制度を構成している3つの仕組みについて解説します。
等級制度
等級制度とは、企業が人材に求める要素を細分化・階層化・序列化し、その区分に基づいて従業員を評価する制度です。等級制度に基づいて区分した従業員の能力や役割などは、責任や権限などを決定する際の材料となります。等級制度では「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」といった軸を設定し、それに基づいて従業員の序列を決定するのが一般的です。職能資格制度は従業員の能力が評価の軸であり、職務等級制度は業務価値の大きさを基準とし、役割等級制度は果たすべき役割の大きさに応じて等級を定めます。等級制度は従業員の待遇や給与などに深く関連する、人事評価制度そのものの骨組みとなる重要な仕組みです。
評価制度
評価制度とは、等級に基づく行動指標をベースとして、従業員の成果や貢献度などを評価する制度です。先述した「成果評価」「能力評価」「情意評価」が適用されるフェーズでもあり、成果や実績などの直接的で定量的な成果だけでなく、勤務態度や労働意欲、成長性といった間接的かつ定性的な貢献度も評価基準となります。何をどのように評価するかは企業によって異なるため、自社の組織体制やビジネスモデルに応じた評価モデルを設計することが重要です。等級制度や報酬制度と連動しており、このフェーズにおける評価が従業員の昇格や降格、給与、賞与といった待遇に反映されます。
報酬制度
報酬制度とは、従業員の成果や貢献度に応じて支払う報酬関連のルールを定める制度です。基本的には勤続年数をベースとした「年功主義」、等級に基づく「職能資格主義」、職務価値を基準とする「職務等級主義」、成果を重視する「成果主義」のいずれかに基づいて設計されます。従業員に与えられる報酬には給与や賞与の他に退職金、福利厚生などがあり、等級制度や評価制度などと関連して報酬が決定されます。
つまり等級制度で従業員の待遇を決定し、評価制度で具体的な評価軸を定め、それらの評価に基づいて報酬が決定されるというのが人事評価制度の基本的な仕組みです。
人事評価制度の種類
人事評価制度における代表的な評価指標として挙げられるのが以下の3つです。
OKR
OKRは「Objectives and Key Results」の略称で、組織や個人の目標を管理するマネジメント手法のひとつです。「Objectives」は「目標」や「目的」を意味し、「Key Results」は「主要な成果」といった意味合いで和訳されます。つまり「達成すべき定性的な目標(Objectives)」を定め、「その実現に必要となる定量的なゴール(Key Results)」を設定し、その達成度を評価基準とする目標管理手法です。OKRでは、まず全社的な視点における大胆な経営目標を設定し、それを部署や個人レベルに落とし込み、人事評価と紐づけて従業員の評価を決定します。KPIとOKRは似た意味合いの用語ですが、前者は評価頻度が短期間かつ達成率100%を目指すのに対し、後者は達成率が60%〜70%程度のチャレンジングな目標を設定し、半期や四半期に一度評価をするという点が大きな違いです。
コンピテンシー評価
コンピテンシー評価とは、高い成果を創出する優れた人材の行動特性を評価基準とする評価方法です。非凡な成果を生み出す優秀な人材に共通する「competency(能力・適性)」をモデル化し、その達成度合いを基準として従業員を評価します。「組織が求める理想の人材像」という曖昧かつ定性的な指標を具体的な言語と数値に落とし込めるため、従業員の行動規範となると同時に、評価に対する公平性と納得感を確保しやすいといった特徴があります。また、ロールモデルの行動特性を基準とすることで、評価者の主観や思い込みに左右されにくい点もコンピテンシー評価のメリットです。
360度評価
360度評価は関係する複数の評価者が対象を評価する手法です。人事部や管理職、あるいは直属の上司だけが評価を下すのではなく、同僚や部下なども評価者となり、多角的な視点から従業員を評価します。人事評価制度における重要な原則のひとつは評価の公平性です。360度評価は複数の人物がそれぞれの立場から評価をするため、特定の評価者による思い込みや感情論に左右されにくく、評価の客観性と公平性を担保しやすいというメリットがあります。また、さまざまな立場の人物から多角的な評価をもらうことで、これまで気付けなかった課題や問題、あるいは自分自身の長所を発見できる可能性がある点も360度評価の特徴です。
人事評価制度のメリット
公正・公平な人事評価制度の確立によって得られる主なメリットが以下の3点です。
モチベーションアップ
どれだけテクノロジーが発展しても事業活動の基盤を支えるのは人間であり、企業経営ではいかにして従業員のモチベーションを最大化するかが重要な課題です。自分自身の貢献度を正当に評価されれば従業員のモチベーションが高まり、自発的な労働意欲の発揮や貢献意識の向上につながります。また、人事評価制度が確立されることで、待遇の向上につながるステップを可視化できる点も大きなメリットです。これにより内面から湧き上がる内発的動機付けと、報酬の獲得という外発的動機付けの両面から得られる、モチベーションの総合的な向上が期待できます。
コミュニケーションの活性
組織全体における労働生産性の向上には、全社横断的な業務連携が欠かせません。そのためには役職や部門といった枠組みにとらわれない円滑なコミュニケーションが必要です。人事評価制度は評価者から被評価者に対するフィードバックを必要とするため、コミュニケーションの機会を創出する契機となるでしょう。公正かつ公平な人事評価制度という仕組みを通じて信頼関係が構築されれば、組織全体におけるコミュニケーションが促進され、労働生産性と経営基盤の総合的な強化に寄与します。また、情報共有の活発化によって従業員同士の関係性が深まり、離職率や定着率の改善につながる点も大きなメリットです。
関連記事：アプリの学校 | 社内コミュニケーションを活性化させたい! 方法や取り組み事例を解説
人材育成の管理
人的資源管理における重要課題のひとつは、人材の能力や適性を見極めて適材適所に配置することです。そのためには従業員一人ひとりの得意分野や苦手領域を把握し、具体的な言語と数値に落とし込まなくてはなりません。人事評価制度では、従業員の実績や能力を客観的に評価するとともに、それらをデータベース化して統合的に管理できます。従業員の個人的な特性や得手不得手を把握し、人材を適材適所に配置できる点が大きなメリットです。また、従業員の特性を理解することでそれぞれに適した研修や教育を実施でき、人材育成の効率化につながるのも利点のひとつです。
人事評価制度のデメリット
どのような物事にもメリットの裏には相応のデメリットがあり、人事評価制度にもさまざまな問題が存在します。なかでも重要な問題点として挙げられるのが以下の3つです。
評価されない仕事が滞る
自分自身の評価に関する基準が具体的になる点が人事評価制度のメリットですが、一方で評価対象になりにくい業務領域が軽視されがちになるというデメリットもあります。直接的な評価に結びつかない業務が後回しにされ、業務が滞ってしまえば組織全体の生産性に悪影響を及ぼしかねません。また、そうした業務を担当する従業員の不満が募り、離職率の増大や定着率の悪化を招く可能性もあります。とくに成果主義の企業では、こうした問題が顕在化しているケースが少なくありません。そのため、適切な人事評価制度を確立するためには、評価対象になりにくい業務が後回しにならないような仕組みが必要です。
制度の導入にはノウハウがいる
自社の組織体制に最適化された人事評価制度を導入するためには、高度なノウハウを必要とする点もデメリットのひとつです。どのような成果を評価対象とするのか、それをどのようにして評価するのかといった指標は企業によって異なります。また、評価基準や評価項目を適切に設定するだけでなく、従業員をモチベートする評価者のスキルや人事評価制度そのものを監査する能力も必要です。こうした評価基準や評価項目に絶対的な正解はないため、透明性と納得性の高い人事評価制度を確立するのは決して容易ではありません。
評価に不満を抱くことがある
人事評価制度の設計に問題がある場合、離職率の悪化による人材の流出や人手不足による生産性の低下といった問題を招きかねません。たとえば、評価基準や評価項目が曖昧で不明瞭な場合、従業員は評価に対して不満を募らせる可能性があります。また、低評価を受けた従業員は、なぜその評価に至ったのかを納得することができません。こうした不満や不信感を放置しては従業員のモチベーションが低下し、さらには離職率や定着率の悪化を招く要因となるでしょう。人事評価制度を確立するためには、いかにして評価の公平性を担保するかが極めて重要な課題となります。
人事評価制度の導入方法
人事評価制度を導入する際は「評価目的の設定」→「評価基準の設定」→「評価項目の設定」→「評価方法の設定」という4つのステップを段階的に踏破していくのが一般的です。ここでは各ステップの詳細について解説します。
評価目的を設定する
人事評価制度を導入する最初のステップは評価目的の設定です。人事評価制度は企業が求める人材像を定め、従業員の総合的な成長を促すことで事業の発展と経営基盤の強化を図ることが本質的な目的となります。そのためには、まず「Mission(使命)」「Vision(理念)」「Value(行動指針)」のMVVに基づき、自社の存在意義や理想とする在り方を具体化しなくてはなりません。このプロセスを経ることで組織の目指すべき方向性が定まると同時に、その実現に必要な人材像が明確になります。重要なのは、経営層や管理職がトップダウンで評価目的を定めるのではなく、現場の意見も取り入れながら設計していくことです。
評価基準を設定する
評価目的の設定後は、人事評価制度における評価基準を具体化するステップに移行します。人事評価制度の評価基準とは、組織が従業員の成果や貢献度を評価する際の基本的な原則です。このフェーズでは等級制度に基づいて各階層の評価基準を設定します。そして、そのベースとなる主な評価基準が、先述した成果評価・能力評価・情意評価の3要素です。職務等級によって求められる基準は大きく異なるため、階層ごとの成果評価・能力評価・情意評価を定める必要があります。たとえば、総務部門や経理部門といった間接部門は直接部門と比較して成果を可視化しにくいことから、公平性を担保するためには能力評価や情意評価を重視すべきといえるでしょう。
評価項目を設定する
評価基準を設定したなら、次は職務ごとの評価項目を設計するフェーズです。評価項目は評価基準の下位に位置する概念であり、評価基準を達成するための具体的な行動や成果を指します。たとえば、成果評価には「目標達成率」「活動実績評価」「日常業務成果」「新規契約の獲得件数」、能力評価なら「習熟能力」「企画力」「リーダーシップ」「コミュニケーション能力」、情意評価であれば「積極性」「責任感」「協調性」「規律性」などが代表的な評価項目です。このフェーズで定めた評価項目は、企業が求める人材像を具体化したものであると同時に、等級制度や報酬制度と連動して従業員の待遇を左右する重要な指標となります。
評価方法を設定する
職務ごとの評価基準に基づいて評価項目が設定されたなら、最後は具体的な評価方法を設計します。評価項目の達成度合いを5段階で評価する形式が一般的ですが、3段階評価や7段階評価を導入する企業も少なくありません。評価方法には他者との比較で評価を決める「相対評価」と、あらかじめ定められた基準の達成度合いで評価を決める「絶対評価」があります。人事評価制度の公平性を担保するためには、こうした評価方法を評価者だけでなく従業員にも明示することが大切です。また、このプロセスにおける評価点をどのようにして評価制度や報酬制度と連携するかという仕組みづくりも欠かせない施策となります。
人事評価制度が成功した事例
ここでは人事評価制度の確立によって高い成果を創出した企業事例を紹介します。「株式会社メルカリ(以下、メルカリ)」と「花王株式会社(以下、花王)」の事例について解説しますので、ぜひ参考にしてください。
株式会社メルカリ
メルカリは「OKR」と「バリュー評価」の2つを主軸として人事評価制度を確立している企業です。先述したように、OKRは全社的な観点から大胆な経営目標を打ち立て、それを部署や個人レベルに落とし込む目標管理手法を指します。そしてバリュー評価は企業が掲げる「Value(行動指針)」の実践度合いを評価する手法です。これら2つの指標に基づいてチャレンジングな目標を設定するとともに、その達成度合いだけでなくプロセスを重要視する評価体制を構築しています。これにより意欲的な挑戦を是とする組織文化が醸成され、同社の飛躍的な発展に貢献しました。
花王株式会社
花王は中間目標の達成度合いを評価するKPIをベースとする目標管理制度で従業員を評価してきた企業です。しかし、市場環境の急速な変化や環境保全への対応に迫られ、組織体制や人材戦略を変革していく必要性を感じていました。そこで同社が導入したのがOKRに基づく「チャレンジ評価制度」です。KPIに基づく目標管理制度では無難なチャレンジに終始しがちですが、OKRは達成率60%〜70%の挑戦的な目標を設定し、そこに至る過程や姿勢を評価対象とします。同社は従業員の意欲的なチャレンジや独創的なアイデアを評価する仕組みを整備することで、人材の成長と組織の発展を同時に実現する人事評価制度を確立しました。
参照：花王株式会社｜OKR&チャレンジ評価制度
まとめ
人事評価制度は「等級制度」「評価制度」「報酬制度」によって成り立っており、「公正な評価」と「評価基準の明確化」、「評価基準の理解」と「評価基準の遵守」、そして「評価責任の自覚」という5つの原則を遵守することが大切です。人材の成長と経営基盤の強化を図るためにも、公正な人事評価制度の確立に取り組んでみてください。
この記事をご覧の方におすすめの無料 eBook！
人事評価システムを確立したけれど、それが伝わっているのかわからないという企業の方へ。
無料 eBookをプレゼントします。
社員向けスマホアプリを作れば、自社の評価システム、ミッション・バリュー、福利厚生など簡単に情報を届けることができます。社員が気になった時に能動的に確認するのも、企業側から新たな情報を伝えたい時も、これまでのメールやウェブサイトと比べて大幅に情報の浸透率がアップします。
詳細は以下よりチェックしていただけると幸いです。
